在座的管理人员,基本都知道这种管理方式,也清楚里面的好处和坏处,
马上有人站出来反对,谢武进说道:“制定硬性的淘汰率,放在其他部门是可以的,但是放在技术部门我认为实在没有必要。因为我们的技术人员已经很努力了,再给他们压力,我认为会适得其反。”
付磊说道:“制定淘汰率有利有弊,好处不用我说,坏处分别是逆向淘汰和回避风险。”
逆向淘汰就是武大郎开店,只挑比自己矮的。
第一批不合格的员工被淘汰后,再雇佣新人时,各部门的幸存者就会留一个心眼。绝对不能雇佣比自己强的人来超过自己,否则到第二年考核时自己就变成垫底的了。
雇佣的新人其水平不能太差,但绝对不能出众。当这种武大郎开店的心理普及成为企业文化,逆向淘汰发展到最后,勤奋工作也变成劣棋。
因为既然一切取决于同辈考评打分,那么你埋头苦干,成绩突出就很容易威胁到部门其他成绩不突出的同事生存,唯一的办法就是把勤奋者干掉,最后大家达到不好不差的“维持局面”。
另一种逆向淘汰的局面出现在20%的优质者身上,他们为保住自己的优胜地位不愿意升迁,不想冒风险接受新挑战。
因为分红和薪水是和考绩成绩挂钩的,又不是跟风险性挂钩的,多干多错。
如何建立灵活多元的人才奖赏激励机制,是管理界的永恒难题。
不顾一切地提倡员工竞争,在经济环境不好,或者工作额度负荷已经超载的情况下,容易出现业绩造假。最有名的业绩造假案例就是2001年因为作假账被起诉破产的安然公司,“安然”内部恶性竞争也是有名。
“我的意思是不用制定那么高的淘汰率,哪怕是象征性的也要制定一点淘汰率,一点压力应该不至于就把我们的技术人员压垮了。有了这点淘汰率,我们就可以名正言顺的把那些工作态度极其恶劣的职员淘汰掉。”杭雨说道。
“不知道董事长认为多少淘汰率比较合适?”洪堰问道。
“华为是5%,我们降低到3%,技术公司1%。1%的淘汰率不算高吧?”杭雨说道
“硬件部门有3000多人,1%的淘汰率,意味着我们每年要淘汰30多人。不算多,但也不少,我认为这个淘汰率还是比较合适的。”谢武进说道。
“其他部门的淘汰率是不是有点高了,虽然技术公司比较重要,但我觉得待遇差距太大了,恐怕会引起其他部门职员的不满。”付磊说道。
“那你觉得其他部门的淘汰率多少比较好?”杭雨没想到付磊会关心其他部门,有这种大局观很难得,杭雨不禁对他高看一眼。
“按我说一样比较好,像这种硬性规定,公平最重要。”付磊说道。
“有道理
请收藏:https://m.afti.cc
(温馨提示:请关闭畅读或阅读模式,否则内容无法正常显示)