但凡接触过一点EMBA知识的,都知道一句话:战略的基础是确定什么被看做是公司的资源。
因此,这里面涉及到一个问题——什么是企业里的资源?
原材料是资源、人力是资源、资金是资源、关系是资源、知识是资源、技术是资源、行业影响力是资源、位置可能是资源、空间也可能是资源、甚至管理能力和学习能力都可以被看做是资源;
对资源的认知越深,调配能力越合理,企业的战略制定就越合理,未来的竞争力可能就越强。
因此,从资源的角度来看,不管大与小,BOSS的基本任务主要有三个:
第一、确定在自己公司,什么是资源,以及什么是核心资源。
第二、把现有的资源充分利用好,并以核心资源为基础,做出最优置配方案;
第三、不断地为公司寻找新的资源,尝试将其逐渐演化为又一个核心资源;
当然……在不同的时间,这三件事的优先级别是不一样的;
现在的铸投商贸,无论是人力也好,资金也罢,甚至社会关系和行业影响力,在外人看来,都是妥妥的资源大咖,每一个板块的资源都是别的企业梦寐以求的;
但是杨铸非常清楚,在未来风云激变的二十年里,这些都不足为凭,如果真的肤浅地将其作为核心资源去制定长远性的战略置配,那么未来怎么死的都不知道——后世的金立、旭日升、太子奶、田七牙膏、飘影、好迪等等知名品牌的消沉,在很大程度上都与核心资源错配有关;甚至南孚电池也曾因为这将政府关系列为核心资源的原因,导致三度卖身外资,足足流浪了11年才“回家”(与南孚类似的还有金丝猴、银鹭等品牌)
因此,在杨铸心里,铸投商贸目前为止的核心资源只有两个:铸投商贸的商誉,以及自己的“商业洞见性”。
两者互为里表,相互促进,并实现互生性配置——用直白点的话来说,就是自己不断利用着自己多出来的20年经验,不断寻找和切入一个个有着重要商业价值和社会价值的赛道,在把它打造成一个具有主导权和心智影响力的平台之余,不断为铸投商贸积累商誉;反过来,正是因为铸投商贸有着越来越良好的商誉和社会影响力,自己切入各个赛道之时,遇到的阻力也越来越小,成本越来越低。
而很不幸,在这货的心里,当铸投商贸的业务范畴已经遍布整个国内,并且获得预期中的效果的那一分钟起,政府关系对他来说,别说核心资源了,其优先性甚至还排在“人力”、“资金”、“技术”、“空间”的后面,顶多算是A类资源里吊车尾的那一类——当然,并不是说政府关系不重要,而是出于某些考虑,他必须尽量摆脱这一块对铸投商贸的影响力,让其
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